ИТ-проект как повод для конфликта внутри

(лизинговой) компании

Журнал “Лизинг”, №10, октябрь 2010

Владислав Горбунов, директор по развитию компании AXELIT

Алексей Бобровников, директор по консалтингу компании AXELIT

Одним из серьезных внутренних рисков любого проекта автоматизации является недооценка конфликта интересов, неизбежно возникающего как между сотрудниками и руководством Лизинговой компании (ЛК), так и между отдельными группами сотрудников. Столкнувшись с таким конфликтом в его развитой фазе, т.е. с открытым противостоянием, Вы – в интересах завершения проекта – вынуждены идти по пути «твердой воли». Это самый правильный выбор в такой ситуации, но как показывает практика авторов статьи, до обострения можно и не доводить.

Информационные технологии, ИТ-проект, Автоматизация лизинга, Конфликт интересов, Конфликт ожиданий, Центр компетенции, Управление ожиданиями, Опрос/тестирование сотрудников, CRM в лизинге

Конфликт ожиданий

Надо сказать, что конфликт интересов различных групп и отдельных менеджеров не всегда заложен изначально. Вполне распространена ситуация, особенно в средних и небольших компаниях, когда на входе в проект он получает одобрение со всех сторон. Если владельцы компании одобрили/предоставили финансирование проекта, собственно конфликта интересов внутри компании вначале и нет. Что же происходит дальше? Отчего «на ровном месте» – т.е. в проектах, по всем формальным признакам, реализующимся вполне успешно, – возникают локальные стычки и даже войны? По мнению авторов, возникновение противостояний между группами обязательно предваряется недовольством сотрудников не столько друг другом, руководством или исполнителем проекта, сколько почти всегда неожиданными и так же почти всегда нежелательными изменениями их ожиданий.

Конфликт ожиданий возникает всегда и на всех уровнях, и это его самая главная особенность. Тем не менее, им можно и нужно успешно управлять, – только тогда есть шанс, что он не перерастет в явное или неявное столкновение интересов.

Управление ожиданиями

Ожидания от ИТ-проектов можно условно разделить на ожидания от процесса и ожидания от результата. Давайте встанем на место среднестатистического участника автоматизации лизинговой компании и проследим за его ожиданиями.

Таблица 1.

«Конфликт ожиданий» (фрагмент)

Обобщая и несколько утрируя, можно сказать, что рядовой сотрудник или менеджер ЛК втайне надеется, что ИТ-проект лично для него будет вполне позитивным, а именно:

• пока идет проект, для него если что-то и поменяется, то именно то, о чем он давно мечтал;
• как только проект закончится, он сможет перестроиться на новые рельсы за один-два дня, т.е. как минимум у него не поменяется интерфейс общения с информационными ресурсами компании;
• часть задач, которые выполнял он и которые для него были наиболее утомительными, будет теперь выполнять система;
• и, в конце концов, на выходе из проекта он будет работать меньше, а результат будет лучше/точнее/быстрее.

Сами понимаете, такого просто не может быть, и подавляющее большинство тех сотрудников, кого затронет автоматизация (а специфика лизинга такова, что любая приличная автоматизация в лизинговой компании вовлекает практически всех), будут жестоко разочарованы и обмануты в своих ожиданиях. И конфликт обязательно возникнет, если этими ожиданиями не управлять: т.е. не разъяснять их частичную необоснованность, не менять их, не внедрять понимание логики автоматизации, не показывать настоящую выгоду от автоматизации для каждого участника.

Эта статья не претендует стать рецептом того, как именно нужно управлять ожиданиями. Процесс управления ожиданиями очень индивидуален – он зависит и от корпоративной культуры самой компании, и от личных особенностей персонала, и от целей, которые преследует автоматизация на текущем этапе вашего развития. Хорошо, если исполнитель ИТ-проекта достаточно компетентен, чтобы помочь Вам в организации этого процесса, совсем хорошо, если конфликт ожиданий он выявит и классифицирует на самой ранней стадии проекта (фазе анализа), но внутренний риск-менеджмент – это собственная задача лизинговой компании, в том числе и в процессе автоматизации.

Тем не менее, опираясь на собственный опыт реализации проектов, авторы рекомендуют как минимум изучить ожидания от автоматизации для всех сторон этого проекта. Более общие рекомендации по успешному ведению проектов и работе с ожиданиями приведены в последнем разделе статьи, а в следующем описан небольшой эксперимент, который может пригодиться и вам, – для выявления расхождений в понимании автоматизации руководителями лизинговой компании и ее сотрудниками, причем  независимо от того, заказываете ли вы автоматизацию у стороннего исполнителя или реализуете ИТ-проект собственными силами.

Тест на компетентность

Предположим, вы прекрасно знаете специфику лизинговой деятельности, а также настолько хорошо ориентируетесь в сфере автоматизации лизинга, что Вас попросили подобрать несколько вопросов для тестирования обычных сотрудников обычной лизинговой компании на предмет корректности их представлений о том, как должны быть устроены информационные технологии в лизинге.

Придумайте 3 вопроса с вариантами ответов, с условием, что среди ответов на каждый вопрос только один ответ правильный. Подумайте, не читайте пока дальше.

Придумали?

А теперь оцените критически, все ли вопросы-ответы одновременно: а) достаточно далеки от хрестоматийно-однозначных; б) при этом одинаково применимы к любой наперед заданной лизинговой компании на любом этапе ее развития?

Пару месяцев назад перед авторами статьи встала такая задача. Мы постарались классифицировать все специфические знания об автоматизации, которые должны быть у сотрудников обычной (т.е. по сути – любой) лизинговой компании, структурировали их, и, задав не очень высокий, но достаточный уровень сложности, придумали около двух десятков вопросов, с помощью которых можно было выявить как общие представления об информационных технологиях в лизинге, так и компетентность в части конкретного функционала.

Но поскольку наша задача состояла в том, чтобы составить опросник для заранее неизвестных респондентов, мы вынуждены были отфильтровать только те вопросы, которые при условии своей непримитивности носили бы наименее спорный характер, т.е. прежде всего не зависели от порой совершенно различных подходов к автоматизации, актуальных для каждой компании. И нам, скрепя сердце, пришлось оказаться от половины вопросов: остались только те, на которые существует теоретически правильный ответ, т.е. ответ, продиктованный экономической логикой лизинга и уровнем современного развития ИТ. Хотя нам и пришлось отдать себе отчет в том, что часть ответов может потребоваться «доказать».

Вы же (как представитель конкретной лизинговой компании) описанными выше ограничениями не обременены, и с помощью такого теста сможете выявить расхождения ответов не с «правильными вообще» представлениями об ИТ, а с правильными с точки зрения вашей компании.

Подобное тестирование, если проводить его именно с целью выявления и управления ожиданиями, должно отличаться от простой проверки знаний персонала, поэтому, во-первых, при подготовке вопросов важно избежать соблазна протестировать навыки сотрудников по работе с текущими информационными ресурсами. Во-вторых, результаты тестирования не должны носить сколько-нибудь карательный характер, – вам в данный момент важно получить по возможности самый искренний ответ.

В Приложении к данной статье мы привели наиболее общие вопросы нашего теста. Можете использовать их как для того, чтобы проверить свои представления об автоматизации ЛК, так и в качестве основы для вашего собственного опроса.

Как уменьшить конфликты

Часто для заказчика ИТ-системы уровень понимания автоматизации и ее алгоритма является размытым, и соответственно остаются открытыми вопросы: Как именно должен проходить проект автоматизации? Какова технология его успешной реализации?

Человеческий фактор играет ключевую роль в процессе внедрения комплексной информационной системы (КИС). Прежде всего, мы говорим об уровне компетенции внутри самой компании-заказчика, ее понятийной готовности к событию с весьма длительным продолжением – автоматизации.

Во-первых, если вы решили, что автоматизация вам необходима, значит, вы понимаете ее цели – конкретный результат жизнедеятельности проекта на выходе.

Во-вторых, жизнедеятельность проекта напрямую зависит от жизнедеятельности самого бизнеса, точнее – от уровня формализации и регламентации внутренних бизнес-процедур компании. Нетрудно спрогнозировать: автоматизация беспорядка приведет только к автоматизированному беспорядку. И чтобы период внедрения КИС не привел к затяжному стихийному бедствию, переходить к автоматизации рутинных процедур необходимо только после их оптимизации и документального оформления в виде внутренних регламентов. Если к автоматизации вы привлекли внешнюю компанию-исполнителя, то быстро и грамотно организовать этот процесс вам обязаны помочь с ее стороны.

Любая качественная и серьезная системная разработка начинается с детального предпроектного обследования: от профессионального моделирования бизнес-процессов зависит исход задуманного предприятия. Лучше заказчика свой бизнес никто знать не может, поэтому не стоит формально относиться к опросным листам поставщика ИТ-решения, иначе система работать будет, но не так, как хотелось бы вам.

На этапе реализации проекта его цели и видение могут не раз пересматриваться и меняться, а проектная документация, как следствие, корректироваться и шлифоваться. Отчасти в этом и заключается основная работа Центра компетенции со стороны заказчика, который является неотъемлемой частью проектной группы исполнителя и контролирует ее работу.

В преддверие проекта нужно понимать, что внедрение комплексной  системы автоматизации  требует от компании создания почти отдельной полноценной организационной структуры, куда будут входить сотрудники ИТ-отдела, компетентные менеджеры и представители финансовых служб. Частично свое рабочее время они будут тратить на работу, связанную с внедрением системы, и это надо учитывать, возможно, и в ракурсе дополнительной оплаты таких трудозатрат.

Грамотно отлаженная работа Центра компетенции – это основа любой успешной методологии внедрения КИС по срокам и результатам. Сроки реализации проекта напрямую зависят от дисциплинированного подхода всех сотрудников компании к его осуществлению.

Важно понимать, что построение системы напрямую связано с изменениями управленческих элементов компании, возникновение конфликтов интересов неизбежно и, в конце концов, вместо содействия проекту со стороны отдельных групп может случиться открытое противодействие и саботаж. В этот момент необходима твердая позиция руководства компании в отношении проекта и ранее установленная мотивационная поддержка персонала.

Своевременный ввод первоначальных данных в систему, распределение ролей между сотрудниками и их живой интерес к системе в форме обучения и самообучения (принципиально важно – с первых дней ее разработки) приведет к тому, что на момент готовности КИС к запуску, она будет еще и полноценно рабочей, то есть иметь обученный работе персонал и отработанные методики переноса начальных данных.

Если поставленные задачи были осуществлены в срок и согласно установленному бюджету, значит, запуск системы в рабочую эксплуатацию прошел успешно.

Вместо резюме

В качестве «итого» можно отметить:

• Автоматизация во многом бессмысленна, если цели четко не сформулированы, а бизнес не регламентирован.
• Ключевая роль в поддержке проекта принадлежит руководству компании.
• Создание Центра компетенции – залог успеха и активного участия сотрудников в проекте на всех этапах;
• Система должна упрощать и ускорять обработку данных. Поэтому, чтобы в целом оценить эффективность проекта автоматизации изначально установите нужные  критерии.
• «Политбеседы» с сотрудниками на всех этапах проекта позволят избежать конфликта ожиданий, а уделение должного внимания подготовке и самоподготовке – эффекта «мне теперь нужно больше работать».

Приложение.

Анкета «ИТ в лизинге». Правильные ответы будут опубликованы в журнале “Лизинг” № 11

I. Применение в лизинге современных информационных технологий имеет цель:

1.   Сокращение персонала лизинговой компании

2.    Сокращение объема ввода первичной информации

3.    Увеличение производительности работы сотрудников и ускорение бизнес-процессов

4.    Сокращение времени построения отчетов для руководителей компании и повышение их точности

5.    Все перечисленные цели

6.   Все перечисленные цели, кроме 1 и 2

II. Автоматизация лизинговой компании считается комплексной, если она включает:

1.    Автоматизацию бэк-офиса

2.    Автоматизацию фронт-офиса

3.    Автоматизацию процесса согласования сделки и пакета договоров

4.    Автоматизацию учета основных средств

5.    Все перечисленные подразделения и процессы

6.    Все перечисленные подразделения, кроме фронт-офиса: фронт-офис должен быть автоматизирован в виде отдельной системы.

III. Кто и когда впервые регистрирует информацию о лизинговой сделке в информационной системе лизинговой компании?

1.   Менеджер  после поступления заявки от клиента

2.    Менеджер после того, как клиенту отправлено КП и расчет ГЛП принят клиентом

3.    Менеджер после сбора необходимого пакета документов от клиента

4.    Руководитель отдела продаж после первичного согласования сделки

5.    Менеджер или секретарь кредитного комитета после согласования сделки

6.    Бухгалтер после поступления первого платежа от клиента

IV. Какая информация должна содержаться в информационной системе для построения бюджетов (БДР и БДДС) компании?

1.   Графики платежей по сделкам (по ДФЛ и по др. договорам, связанным со сделкой)

2.   Графики начислений по сделкам (по ДФЛ и по др. договорам, связанным со сделкой)

3.   Графики платежей административно-хозяйственных расходов

4.   Графики начислений административно-хозяйственных расходов

5.   Вся перечисленная информация

6.   Только 1 и 2

V. Какие из перечисленных действий не относятся к блоку CRM?

1.   Согласование заявки на платеж

2.   Регистрация клиента в системе

3.   Формирование коммерческого предложения

4.   Согласование формы типового договора лизинга

5.   Контроль порядка действий сотрудников при работе с клиентом

6.   Варианты 1 и 4