Автоматизация: от идеи до запуска

Вы ― директор по ИТ или лицо, вынуждено несущее бремя ответственности за состояние ИТ-инфраструктуры в компании. Рано или поздно вам приходит e-mail от фин. или ген. директора примерно такого содержания: «Нужна нормальная оперативная отчетность по месяцам ― давайте ставить хорошую систему управления предприятием. В старой уже невозможно работать». Знакомо? Или, может быть, ожидаемо?

Для начала предположим, что какая-то система уже есть. Трудно себе представить компанию в 2010 году, которой не коснулась автоматизация бухгалтерской и управленческой отчетности и которая при этом держит в штате ИТ-директора, а значит, и  целый ИТ-отдел.

Компания, скорее всего, средняя или крупная, а то и холдинг регионального масштаба. И сидеть на старой программе или самописной системе, главный программист которой уволился в позапрошлом году, уже не с руки. Точнее, очень и очень трудно получать из нее вразумительную отчетность и выжимать приемлемую производительность при возросших нагрузках (большие размер базы данных и число пользователей). Спасают готовые коробочные решения, но они позволяют охватить только часть бизнес-процессов, да и то в неком «среднем» (для всех) режиме.

Также встает вопрос единовременной работы в системе множества операторов, при этом часто физически находящихся в других офисах или даже странах. При этом обработка данных должна занимать не часы-дни и обеспечивать не только ввод, но, главное, получение обработанных данных на стол заинтересованных лиц в виде требуемых отчетов с детализацией по срезам, обеспечивающим принятие решений.

Часто путь автоматизации может пойти изначально по тупиковому пути, лозунг которого звучит примерно так: «Давайте автоматизируем рабочие места менеджеров». Да, они будут что-то делать «автоматизировано», но вот что? Выписывать счета? Вбивать приходы денег? Подбирать товар? Не проще ли задаться философским вопросом: «А зачем нам автоматизация вообще»?

Детальный опрос сотрудников компании может дать интересные ответы:

• сократить персонал;
• увеличить скорость обработки заказов;
• прекратить рост числа сотрудников;
• понять, в каком положении наша компания;
• сдавать отчетность в налоговую;
• принимать решения быстро;
• оперативно видеть, что у нас и где;
• др.

Но будет ли там нужный ответ? Если в опрашиваемые попадут рядовые сотрудники, то, скорее, они скажут: «Нам вообще не нужна система». Или, с равной вероятностью: «Нас эта устраивает» или «Вот если тут доработать NNN, то все будет хорошо».

К сожалению, какую бы новую систему вы ни показали, потенциальные пользователи скажут, что «старая много лучше и удобнее». И ведь будут правы! Удобнее и лучше для них: они ее знают, знают, чего ждать, какие возможны ошибки, где и как их обойти. В ней ― привычные наборы данных и известно, где что «лежит». По крайней мере, в необходимом для их работы объеме. Остальное ― в головах и внешних файлах. Но e-mail о потребности в новой системе все же получен.

Выбор КИС

Наполняем кружку бодрящим напитком и откидываемся на спинку кресла: за что хвататься? с чего начать? Вспоминаются рекламы разных систем, знакомые, которые через это прошли, внедрили или внедряют новую корпоративную информационную систему (КИС). Раз мы сидим в этом кресле, значит уже обладает информацией по основным ИТ-решениям, представленным на рынке. Хочется взять что-то готовое и отделаться малой кровью, быстро и не больно. Тратим время и «примеряем» системы на себя: мала, велика, наш размер.

Есть ли в этот момент понимание того, что и зачем мы ищем? Если нам нужна оперативная и полная отчетность, то, наверное, стоит с нее и начать. Вся отчетность формируется по понятным и описываемым алгоритмам. Встает вопрос в данных, нужных для получения итоговых сводок, а значит в инструментах для ввода этих данных в понятных и удобных менеджерам и бухгалтерам видах. Осмотр кандидатов на роль КИС проводится по жестким критериям: фактический функционал и перспектива дальнейших доработок, цена покупки и, отдельно, цена владения (не стоит тешить себя иллюзией, что, купив систему и «навернув» ее «под себя», на этом вложения в нее прекратятся).

Сужаем круг кандидатов и начинаем искать поставщиков решений. Общение с ними весьма поучительно. Главное тут ― иметь базу вопросов и ожидаемых на них ответов. Если ответы дилеров часто расходятся с ожиданиями, внедрение такой системы может быть очень рискованной авантюрой. Узнаем максимум информации, смотрим на опыт эксплуатации в других местах, наслаждаемся презентациями, в которых нам обещают построить «город сад», возможно, ездим с референс-визитами и смотрим, как это все работает (может даже дадут потрогать руками).

Представление о том, какие именно технологии хочется внедрить в компании, наконец сформировано. Теперь важно спрятать подальше плакаты с надписями: «Сделайте нам так же» или «Хотим как у тех пацанов».

Устраиваем внутренние презентации всем зачинщикам обновления КИС и ключевым пользователям старой системы. Выслушиваем и записываем их отзывы и пожелания. Возможно, что-то было упущено, и этот кандидат на КИС из рассмотрения выпадет, что отбросит нас на два шага назад. Но будем считать, что все довольны (или не возражают) ― встает вопрос о том, когда же новая система будет создана?

Как внедрять

Принимаем стратегическое решение: внедряем сами или силами сторонней компании. В любом случае формировать внутреннюю команду придется из сотрудников ИТ-отдела, менеджеров и бухгалтерии. То есть людей, которые являются носителями знаний, необходимых для нормальной разработки и внедрения КИС. Эти люди к концу проекта образуют Центр компетенции КИС в компании.

Наивно полагаться только на исполнителя проекта: внешние специалисты могут поделиться опытом и предложить ряд изменений, но никогда не воспримут ваши процессы как свои собственные. То, что вы хотите иметь, должны знать именно вы, а вся работа по внедрению должна сводиться для вас к получению от разработчиков знаний и оценке результатов их работы.

Если за порог компании все еще не ступала нога аналитика (нет описания процессов в виде схем и ролей), то именно с услуг анализа и имеет смысл начать. Здесь крайне полезными окажутся консультанты компании-исполнителя, так как они обычно справляются с подобными задачами быстро и качественно.

Часто заказчик придерживается принципа: «сначала покажите, а потом мы скажем, что доработать». Такой подход позволяет начать внедрение быстро и долгие месяцы жить в предвкушении чуда. Предвкушение ― хорошее чувство: можно с радостью ходить на работу и считать дни до срока сдачи некого пула задач по внедрению, спорить и подгонять. А потом, получив заветный блок, найти его совершенно не пригодным. Почему так бывает? Вы просили что-то определенное или «вы же консалтинговая фирма, вот и консультируйте, придумайте что-нибудь сами». Можно долго спорить, что увиденное вами не соответствует вашим нуждам, однако работу по формализации этих нужд все равно рано или поздно придется делать. Почему бы с нее и не начать?

Так, а где ванная?

Внедрение серьезной КИС, разработка которой занимала многие годы, которую уже используют в тысячах компаний, требует внимания никак не меньше, чем банальный ремонт в квартире. Вы можете сказать рабочим: «Вы тут сделайте как-нибудь все сами». Они сделают, даже качественно сделают. Вода в кране не будет капать, кран даже будет в ванной, а не спальне, но вот сама ванная комната может быть не там, где вы хотели. И уж конечно цвет обоев и планировка комнат не будут соответствовать вашим ожиданиям. Вы же знаете, чего хотите, когда начинаете проект «ремонт»? Нет? Есть дизайнеры, которые предложат вам варианты планировок и цветовые решения. Заметьте, не пробный ремонт, а бумажные эскизы, документы.

Даже если вы не знаете свой бизнес и не можете его описать, «примерить» систему на себя можно и до ее программной реализации. Многие варианты отпадут, многое выплывет в процессе «бумажного моделирования», а результатом всего станет ДОКУМЕНТ, по которому можно начинать разработку. Последующих переделок, конечно, не избежать, однако они будут носить уже характер шлифовки, оптимизации.

Перенос данных

Завершается этап, полный забот по контролю сроков и качества работ. Система готова: она прошла внутренние тесты и, видимо, работоспособна. Как ее запустить? Ведь нужно в одночасье отказаться от старой. Или не рисковать? Запустить параллельно новую, продолжая вести старую, сверяя данные. Да, можно так, если есть ресурсы тянуть ввод в двух системах и старая система считает все по тем же алгоритмам, что и новая (что вряд ли, иначе зачем нужна новая).

Вопрос переноса начальных данных из старой системы в новую все равно никуда не денется. Важно об этом помнить. Потому как вроде бы все готово, система есть, работает, а пользоваться ей нельзя. Плюс выясняется шокирующая новость: «нельзя» продлится довольно долго, пока все необходимые данные не будут вынуты из старой системы.

Типичная ошибка ― оставлять подготовку начальных данных на потом, на время, «когда все будет готово». «Все» ― это и начальные данные тоже. Извлекать их на раз-два-три нужно уметь, а это пробные выгрузки и закачки данных, проверка правильности работы системы не на тестовых, а на «боевых» данных. Поэтому процесс подготовки начальных данных должен идти параллельно с разработкой системы (фактически с первого же дня разработки) ― тогда по проверенному сценарию одна система меняется на другую всего за несколько часов. Сюда же относятся роли пользователей и настройка прав всех пользователей и бухгалтерских разносок по счетам, по утвержденным типовым проводкам. И, конечно, обучение пользователей. К моменту запуска они должны видеть систему уже не в первый раз и даже не во второй. А проходить обучение и опытную эксплуатацию удобнее на своих «родных» данных.

Обучение пользователей

Обучение пользователей работе в новой системе проходит у всех по-разному. На это влияет административная дисциплина, принятая в компании, и возможность выделить время на самоподготовку. Конечно, важна и методика обучения внешних консультантов, инструкции пользователей, часы семинаров и лекций, практические занятия, аттестация для допуска к системе.

Основной негатив пользователей возможен от кажущегося увеличения объема работ по сравнению со старой системой (или ее отсутствием). В действительности система автоматизирует многие процессы, то есть упрощает и ускоряет обработку данных. Просто самих данных становится больше (а для этого и ставят новую систему).

Дело сделано ― можно вытереть пот со лба. Внедренцы перешли в режим поддержки, операторы хоть и ноют, но данные при этом в системе обрабатываются и в отчетность попадают. Механизм заработал. Директор по ИТ может немного расслабиться, ― до получения следующего e-mail: «Мы открываем новое направление бизнеса, и нам теперь нужно…»

Алексей Бобровников, директор по консалтингу AXELIT